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Culturas de ingeniería: comunicación y documentación

Esta es la quinta y última entrada de una serie de artículos sobre culturas de ingeniería.

Cuando pensamos en las cualidades que debe tener un rol o cualquier persona para considerarse un buen profesional, la comunicación seguro que está entre las primeras.

Una buena comunicación tiene un impacto directo en la cultura de nuestra organización y puede significar una diferencia crítica a la hora de garantizar buen rendimiento y salud en los equipos.

En este artículo voy a repasar con vosotros aquellos aspectos que me parecen críticos a la hora de pensar en la comunicación como algo cultural en nuestra organización.

¿Qué consideramos comunicar bien?

Un aspecto fundamental que a menudo viene a nuestras mentes cuando pensamos en qué es comunicar bien es la oratoria. Cuidar el tono, ser elocuente y tener la capacidad de improvisar mensajes complejos con un ritmo y emoción adecuados.

La oratoria es una gran aptitud que a menudo se confunde con buena comunicación.

La oratoria brinda muchas oportunidades a la hora de influenciar a las personas ya que es un arma muy poderosa para convencer, sobre todo durante las primeras interacciones con otros.
Las personas que cuentan con una buena oratoria y buena comunicación tienen un impacto increíble en una organización y en la cultura.

Sin embargo, gozar de buena oratoria sin pulir otros aspectos comunicativos puede tener un impacto negativo en la confianza a medio y largo plazo.
En cuanto aparezcan de forma frecuente los problemas derivados de la falta de buenas prácticas en cuanto a comunicación se refiere, empezaremos a notar que las cosas no van bien.
Hablaremos de algunas de estas prácticas a lo largo de este artículo.

“Candor is the key to collaborating effectively. Lack of candor leads to dysfunctional environments.”
—Edwin Catmull

La transparencia y claridad son otros aspectos que nos vienen a la mente cuando pensamos en una buena comunicación.

Estos son aún más importantes cuando necesitamos comunicar en una situación complicada o solucionar problemas importantes dentro de nuestra organización: conflictos en los equipos, un problema de rendimiento de una persona, necesidades para que una persona crezca o transmitir feedback sobre aspectos que dificultan nuestro trabajo o que nos acarreen frustraciones que puedan derivar en plantearnos dejar la empresa por motivos que podrían haber sido fácilmente solucionables.

Hay motivos emocionales que nos pueden llevar a no ser claros en las comunicaciones, algunos pueden ser relacionados con el miedo al conflicto o por encontrarnos en una cultura en la que es más frecuente el culpar a las personas que mejorar los procesos.

Hay incluso motivos peores como el subestimar la necesidad de comunicación de algo “porque ya se entiende” o descuidar la transmisión de expectativas porque no se ven necesarias.
Hacer challenge de los procesos de comunicación periódicamente es fundamental, básicamente porque la comunicación siempre tiene margen de mejora.

Las comunicaciones que no son claras o se producen a destiempo generan desconfianza, frustraciones, falta de cumplimiento de las expectativas que no se han llegado a transmitir de forma clara e impactan en las planificaciones generando conflictos entre los equipos. A su vez, estos errores pueden también impactar en nuestra cultura generando frustraciones e incluso problemas como ansiedad, sesgos y malas decisiones a nivel estratégico.

Nos suele venir a la mente también la escucha activa como uno de los aspectos clave relacionados con la comunicación.
Escuchar antes de hablar es una práctica que nos enseña mucho de nuestro entorno, personas que apreciamos y que nos ayuda a crecer día a día.

Especialmente en roles relacionados con la gestión de personas y equipos, escuchar es clave para entender los problemas reales.
Incluso cuando la persona que nos hable no tenga razón o esté desencaminada totalmente en lo que dice, es importante escuchar todo lo que necesita decirnos porque puede darnos pistas de problemas que ni siquiera puedan estar relacionados a priori con lo que se está hablando.

“Sometimes creating a culture of listening is simply a matter of managing meetings the right way.”
—Kim Scott. Radical Candor

Una cultura sana tiene mucho de buena comunicación y sobre todo, escuchar todo lo que cada persona de la empresa tiene que decir.
Al final, hemos contratado profesionales también para escuchar sus aportaciones ¿no?

En las reuniones tomamos decisiones, vemos diferentes opciones e intentamos estar todos en la misma página. Es una oportunidad para asegurar que ciertos aspectos culturales como el de la escucha y el espacio para tener voz se produzcan.
Escribí algunas ideas sobre estos y otro temas relacionados sobre cómo mejorar nuestras reuniones en este artículo.

Hay varios aspectos importantes de comunicación que afectan directamente a nuestra cultura, vamos a ver algunos de los que he encontrado más importantes.

Comunicar decisiones con las que no estamos de acuerdo

Hay otro aspecto que creo importante en la comunicación, sobre todo en aquellos que son responsables de equipos o de transmitir la dirección a la que se va como organización: el disagree and commit.

El disagree and commit es una técnica importante para evitar que “todo sea un consenso” o que las decisiones se alarguen demasiado.
Incluso cuando una decisión se tome en consenso, puede que renunciemos a pelear eternamente algunos puntos que nos parecen importantes o tengan impacto claro bajo nuestro punto de vista en el día a día.

Aunque pueda parecer algo malo, el disagree and commit es una técnica muy positiva o al menos más positiva que la alternativa: no llegar a tomar decisiones.

El disagree and commit consta de dos partes fundamentales:

  • disagree: expongo las razones por las que no estoy de acuerdo con tomar una decisión e intento dar una alternativa. Dar una alternativa es muy valioso en este punto porque aunque no se tome ese otro camino, muestra que había otras posibilidades encima de la mesa y nos puede ayudar a mejorar en el futuro. Sin alternativa ese disagree sería muy difícil de diferenciar de una simple queja.
  • commit: me comprometo a ejecutar la decisión de forma profesional y haciendo todo lo posible para que tenga éxito.

La segunda parte es muy clave y relacionada con la comunicación. Comunicar a los equipos un camino a seguir con el que no estás de acuerdo es muy complicado y es un punto en el que es muy fácil fallar, sobre todo cuando son cosas que impactan a un equipo en el que estás participando como líder o manager.

Las consecuencias de fallar en una comunicación de este tipo son muy graves, entre ellas las que he experimentado con frecuencia son

  • Crear sesgo en el equipo con el foro en el que se toman las decisiones o con algunos managers en concreto, provocando inseguridades en los equipos o decisiones que van en contra de la dirección común acordada.
  • Crear o hacer más patente una cultura de “ellos contra nosotros”, provocando conflictos entre departamentos o equipos.

Aunque es importante el disagree and commit, cada uno de nosotros debemos valorar si las decisiones empiezan a traspasar barreras éticas o que entran en conflicto con nuestros valores e integridad.
En este punto, antes de provocar problemas como los que hemos visto, debemos plantearnos si es sano continuar en una cultura o empresa en la que no encajamos a esos niveles.

Hay mucho sobre lo que leer sobre este tema, os recomiendo especialmente este artículo de Cedric Chin sobre el tema.

Elegir bien los canales cuando necesitamos comunicar algo

Normalmente cuando necesitamos comunicar algo que afecta a varias personas o equipos, el mensaje sufre un periodo de maduración durante el cual puede sufrir cambios.

Dependiendo del contexto, naturaleza del mensaje o los propios receptores, comunicar un mensaje que está a medias o no totalmente hablado por todas las personas a las que les afecta, puede generar conflictos, desconfianza o decisiones precipitadas.

Es muy frecuente escuchar cosas como “se ha escuchado X en una conversación de pasillo”, “estamos trabajando en esta propuesta pero parece que Y ya ha tomado una decisión”.
Este tipo de rumores ocasionados por comunicaciones inexactas o no coordinadas son un problema grave que impacta en la cultura y en muchos contextos se asumen como algo “normal”.

La realidad es compleja y a veces no podemos contar con el tiempo para afinar o consensuar bien un mensaje, pero debemos aprovechar las ocasiones en las que sí podemos hacerlo de forma controlada.

Es importante definir los canales en los que se pueden dar ciertos mensajes e información y qué momento es el adecuado.

Este es un aspecto clave y hay herramientas que nos pueden ayudar a planificar bien las comunicaciones, especialmente cuando estén relacionadas con anuncios de cambios de procesos o de la ejecución de una decisión crítica.

Comunicar las expectativas

Algo muy peligroso a la hora de gestionar la comunicación es asumir que hay cosas que no son necesarias de comunicar, porque son de sentido común.
Y una de las cosas en las que podemos fallar muy fácilmente es en la comunicación de las expectativas.

Comunicar las expectativas que tenemos con las personas que entran en nuestro equipo y también con los roles que van a interactuar no sólo con equipos sino con otros departamentos es clave para asegurar un buen rendimiento y la autonomía, aspectos claves para tener una buena cultura.

A veces nos puede ocurrir que esperamos cosas muy concretas de una persona o un rol y no terminamos de comunicarlas de forma clara, esto puede generar sesgos muy fácilmente cuando la otra parte ni siguiera ha tenido la oportunidad para demostrar que es capaz de hacer lo que se le pide porque simplemente no es consciente de que lo que se le está pidiendo.

Tenemos herramientas como el Career Path y los valores de la empresa (y los del equipo) para dejar claras las expectativas pero sin duda, la herramienta más importante con la que podemos y debemos contar es el feedback.
Comentamos más en detalle sobre cómo crear una cultura de feedback en un artículo anterior.

Si hay algo en lo que no debemos relajarnos a la hora de asegurar una buena comunicación, es a la hora de dejar bien claras las expectativas que tenemos con una persona, equipo, rol o proceso.

Asegurar un lenguaje común

En su libro Domain-Driven design: tackling the complexity in the hearth of software, Eric Evans escribió:

On a project without a common language, developers have to translate for domain experts.
Domain experts translate between developers and still other domain experts.
Developers even translate for each other.
Translation muddles model concepts, which leads to destructive refactoring of code.
The indirectness of communication conceals the formation of schisms —different team members use terms differently but don’t realize it.
This leads to unreliable software that doesn’t fit together.
The effort of translation prevents the interplay of knowledge and ideas that lead to deep model insights.

DDD nos ha mostrado una parte estratégica que podemos utilizar no sólo para construir software de una forma más efectiva, sino también para detectar formas de distribuir el trabajo reduciendo los problemas de comunicación y la carga cognitiva que pueden sufrir los ingenieros de software al lidiar con la complejidad.

Uno de los principales orígenes de esa complejidad suele darse a la hora de entender los diferentes conceptos críticos en nuestro negocio. Y como la ley de Conway bien expresa, estos problemas de comunicación se unen a otros que impactan directamente en la arquitectura de nuestros sistemas y plataformas:

“Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure.”
—Melvin E. Conway

Como parte de la gestión de la comunicación y la organización de nuestros equipos para evitar problemas de alineamiento entre ellos, un glosario común es una herramienta fundamental cara a entender los conceptos de la misma forma.

Cuanto más común sea el ejercicio de aclarar estos conceptos y modelar basándonos en ellos, más problemas de comunicación nos ahorraremos en el día a día contribuyan a aumentar la complejidad en nuestros sistemas.

En esta línea, es importante también asegurar que las definiciones y entendimiento de conceptos que usamos en nuestro día a día estén alineados con el entendimiento de la comunidad fuera de nuestra empresa.
Por ejemplo, si empleamos el término “retrospectiva” como una dinámica que nada tiene que ver con cómo se conoce fuera de nuestra empresa estamos dificultando a que nuevos miembros que se incorporen a nuestros equipos conozcan nuestro contexto y por otro lado, vamos a tener problemas de gestión de expectativas en los equipos.

Un último punto que quería añadir tiene su origen en una conversación que tuve hace tiempo con un amigo. Comentábamos sobre la típica frase que solemos utilizar, generalmente con la intención de dejar claro que en nuestros equipos no queremos héroes: “en nuestros equipos nadie puede ser imprescindible”.
Generalmente todos conocemos el contexto y el por qué de comentar esto, pero debemos plantearnos cómo puede llegar a entenderse por alguien que no venga de una cultura similar a la nuestra: “¿significa eso que entonces todos somos prescindibles? Y si soy prescindible, ¿realmente les importo algo al resto de los compañeros que repiten ese mantra?“.

Aunque nuestra intención sea buena, a veces debemos plantearnos si estamos dejando claro qué queremos conseguir con un concepto y si todo el mundo lo entiende de la misma forma.

Cultura de documentación

“If it is not written down, it does not exist.”
—Philippe Kruchten

Cuando pensamos en documentación asumimos que nos estamos refiriendo a una parte concreta en un proceso dedicada a reflejar aspectos que consideramos importantes para otros compañeros.

Hablar de una cultura de documentación va bastante más allá, concretamente a que la documentación sea algo natural que forme parte de nuestro trabajo en todo momento y no sólo en un espacio de tiempo dedicado para ello o en un único ámbito concreto.

También es importante entender que “tener mucha documentación” no implica gozar de una buena cultura de documentación.

Una buena cultura de documentación persigue estos beneficios:

La información es fácil de encontrar y de descubrir (Findability y Discoverability)

Normalmente el primer remedio que nos encontramos cuando pensamos en cómo poder encontrar fácilmente (findability) la información que hemos ido registrando a lo largo de los años es una herramienta que conocemos bastante bien: el buscador.

Los buscadores suelen ser la bala de plata en la que confiamos para asegurar que la información va a encontrarse cuando alguien la busca.

Sin embargo, para encontrar algo, la persona debe saber qué debe buscar y también utilizar correctamente los patrones semánticos que le permitan tener un mayor éxito en su búsqueda.

Por ello, cada vez se da más importancia a cómo de fácil es descubrir el contenido (discoverability) aun sin saber exactamente lo que estás buscando. Los filtrados, índices en cada sección de nuestra documentación, asegurar un único punto de verdad, gestionar la documentación deprecada, definir convenciones y estructuras de documentación comunes entre los diferentes equipos y proyectos nos ayudarán a mejorar la experiencia de obtención de información por nuestros compañeros.

La documentación está siempre actualizada

Hace algún tiempo escribí algunas pautas sobre cómo podemos generar documentación técnica de forma automática con el objetivo de mantenerla viva.

Hay que pensar que no todo es documentación técnica, algunos otros ámbitos como los action points de reuniones, decisiones de equipo e información de procesos de personas forman parte de una documentación importante. Debemos encontrar formas de que esta información esté igualmente actualizada, idealmente de forma automática.

Rotación de las personas encargadas de documentar

El mejor mecanismo para que todas las personas del equipo sepan dónde y cómo se registra la información, es evitando que siempre sean los mismos los que documentan todo o ciertos aspectos específicos.

Conseguir que las personas de nuestro equipo busquen la información como primer impulso antes de preguntar

Este es el punto más complejo de conseguir incluso atacando de forma efectiva los puntos anteriores. Sin embargo, este comportamiento es el que podemos tomar como referencia a la hora de asegurar que tenemos una buena cultura de documentación.

Comunicación asíncrona

Aunque para muchos la comunicación asíncrona era algo muy natural, especialmente para las personas que trabajan desde hace años en remoto, está empezando a ser una herramienta indispensable en la nueva realidad en la que nos encontramos.

Es un paso adelante que conlleva mejorar nuestra gestión en las reuniones y también de la comunicación en general.

La comunicación asíncrona nos hace ganar tiempo y nos da la libertad de organizarnos mejor, pero conlleva una serie de retos:

  • Gestionar la atención de los canales asíncronos: cada vez serán más las conversaciones que lleguen a través de diversos canales, incluso teniendo una única herramienta de mensajería
  • Gestionar el impulso de contestar inmediatamente: a nivel social no todo el mundo maneja bien que no le contestes inmediatamente en una conversación como Whatsapp o Telegram, por lo que estamos condicionados a la hora de gestionar esto en un entorno profesional. Es clave acordar con nuestros compañeros las expectativas para mitigar esto.
  • Evitar las conversaciones en las que hay un grupo parcial de los interesados o afectados por la misma: es la versión moderna de las conversaciones de pasillo.

Conclusión

A la hora de asegurar una buena comunicación debemos asumir que siempre hay margen de mejora en un abanico amplio de prácticas y conceptos a tener en cuenta.

En este artículo he intentado recopilar algunos de esos aspectos que nos pueden impactar de forma directa cara a garantizar una buena cultura de ingeniería.